Peut-on innover "en toute sécurité"

Je suis quelqu'un de passionné et cette passion est mon moteur. Quelqu'un de mon équipe pose une idée sur la table. Quelqu'un d'autre rebondit. Moi, je rebondis aussi. En quelques minutes, je vois les connexions, les implications, le projet qui pourrait naître. Je suis énergisée. Et l'équipe ? Ils sont là. Attentifs, à l'écoute, participatifs mais l'éclat dans les yeux n'y est pas toujours. L'énergie ne circule pas toujours dans les deux sens. J'ai longtemps cru que c'était une question de personnalité, ou que je tombais sur des moments de fatigue. J'ai fini par accepter une hypothèse moins facile : l'asymétrie est structurelle.

1. Quand je m'émerveille, je vois la possibilité. Eux voient la charge. Une idée qui m'apparaît comme une porte ouverte sur des moments d'exploration intense à venir est, vue de leur place, un dossier supplémentaire. Je peux jouer avec, décider ou non de la pousser. Eux, si elle prend, devront la livrer.

2. Mon métier, c'est le rebond. Le leur, c'est la livraison. À la Direction Innovation, l'émerveillement est ma matière première. Cumulés sur une journée, ces moments font ma valeur ajoutée. Pour mes équipes, ce sont autant de micro-engagements potentiels à tenir.

3. Mon enthousiasme peut être une pression déguisée. Quand la directrice s'enflamme sur une idée, le sous-texte est rarement neutre. "Elle adore" devient vite "il faudra que ça marche". Ce que je vis comme un partage est parfois reçu comme un cahier des charges en gestation. Ce que ça change pour moi : Verbaliser que mon enthousiasme n'est pas un engagement. Dire "j'aime cette idée" ne veut pas dire "on y va".

• Laisser de la place au scepticisme : demander ce qui cloche dans l'idée, avant de demander qui veut la porter.
• Distinguer l'émerveillement (qui m'appartient) de la décision (qui doit être partagée).
• Accepter que mon énergie n'a pas vocation à être systématiquement partagé.

L'émerveillement reste pour moi le carburant du métier. Mais je l'ai un peu démystifié : ce n'est pas un cadeau que je fais à mon équipe. C'est ma manière à moi de faire mon travail. À elles et eux d'avoir la leur et cela ne les empêche pas d'être une équipe formidable et toute aussi engagée.

« Science sans conscience serait-elle la ruine des directeurs innovation ? Alors que la technologie accélère à une vitesse folle, porter la responsabilité d’innover ou de transformer nous engage toujours plus.

Ces technologies nouvelles et en particulier l’intelligence artificielle nous obligent à encore plus de responsabilité que ce soit autour des outils toujours plus puissants, de la consommation énergétique ou de la prise en compte éthique de ces solutions. En permanence la préoccupation bénéfice / risque doit sous-tendre nos actions et nos réflexions d’entité dédiée à l’innovation.Chacun ses recettes et ses techniques. En ce qui me concerne je me laisse guider par mon mantra « la technologie et donc l’innovation pour éclairer et pas pour éblouir ». Ou si éblouissement il y a, il ne doit pas durer trop longtemps.- Bien sûr j’ai été éblouie par la découverte d’internet dans mon entreprise en rentrant de mon premier congé maternité et j’avoue (il y a prescription maintenant) avoir passé ma première semaine en voyage devant ce world wide web qui s’ouvrait à moi.- Bien sûr j’ai été éblouie par ma première visite dans la Silicon Valley et cette folle énergie digitale mais j’y ai vu aussi une ville ravagée par le crack et le fentanyl.- Bien sûr j’ai été éblouie par Chat GPT mais j’en vois tellement les dérives.
⁉️Alors comment faire ?
- D’abord, Je lis et en particulier des auteurs qui sont soit technophobes soit distants soit technophiles éclairés et pas éblouis afin de toujours voir la technologie sous tous ses aspects.Eric Sadin, Frédéric Neyrat, Evgeny Morozov, Fred Turner , Olivier AlexandreLes sociologues du numérique comme Eszter Hargittai , Dominique Boullier , Dominique Cardon- Ensuite pour chaque projet que je veux commencer je fais le jeu des deux colonnes : ce que cela doit amener en termes de PROGRES / ce que ça risque de détruire- Enfin je partage ce questionnement avec d’autres.

𝘾𝙚 𝙨𝙤𝙣𝙩 𝙢𝙚𝙨 𝙧𝙚́𝙙𝙪𝙘𝙩𝙚𝙪𝙧𝙨 𝙙𝙚 𝙧𝙞𝙨𝙦𝙪𝙚𝙨 𝙢𝙖𝙞𝙨 𝙟’𝙖𝙞𝙢𝙚𝙧𝙖𝙞𝙨 𝙗𝙞𝙚𝙣 𝙘𝙤𝙣𝙣𝙖𝙞̂𝙩𝙧𝙚 𝙡𝙚𝙨 𝙫𝙤̂𝙩𝙧𝙚𝙨 𝙚𝙩 𝙟𝙚 𝙨𝙪𝙞𝙨 𝙥𝙧𝙚𝙣𝙚𝙪𝙨𝙚 𝙙𝙚 𝙫𝙤𝙨 𝙖𝙫𝙞𝙨 / 𝙘𝙤𝙣𝙨𝙚𝙞𝙡𝙨 𝙢𝙚́𝙩𝙝𝙤𝙙𝙚𝙨 ?

Au commencement était le pouvoir ...

"POUR QUE L’ENTREPRISE PARVIENNE À SE RÉINVENTER, LE DIRIGEANT DOIT ÊTRE À LA MANOEUVRE »

Tels sont les propos de Laurent Fiard, co-président du groupe Visiativ, société à l’origine du congrès Entreprise du Futur. Cela peut sembler évident, mais le propre de cette transformation digitale est qu’elle est souvent éloignée de leur mode de pensée. Majoritairement nés dans les années 50, nos dirigeants ne sont pas naturellement « geeks », il se murmure qu’il en demeure encore qui n’utilisent aucun ordinateur. Le smartphone les a souvent fait naitre au digital. Ces transformations leur demandent parfois de faire aveu de « faiblesse numérique » et donc de perte de pouvoir, en étant chahuté par des jeunes générations de « Petite Poucette » selon l’appellation de Michel Serres.

Le digital, la transformation, le changement autant de remises en cause des modèles traditionnels de fonctionnement de l’entreprise.

Ce phénomène n’est pas nouveau, ce que dans les années 2000 nous appelions le «changement» et son corollaire l’accompagnement, ont déjà produit des effets sur l’organisation et le management des entreprises :

1. Les cercles de qualité apparus dans les années 70 au Japon, constitués de petits groupes pluridisciplinaires travaillant sur des statistiques afin d’améliorer travail et service client.
2. Les organisations apprenantes nées des travaux de Chris Argyris et Donald A. Schön et popularisées dans les années 90 « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».
3. Le knowledge Management : la gestion des connaissances

Finalement traduit en langage digital on pourrait dire :

1. Les cercles de qualité : groupes transverses data Driven utilisant l’agilité et l’empowerment pour améliorer l’expérience client et employés
2. Les organisations apprenantes : une organisation collaborative et participatives plaçant le partage de ses connaissances au coeur de son management
3. Le knowledge Management : le social learning et sa diffusion sur des plateformes partagées de type yammer, slack, CRM ...

Alors pourquoi parle-t-on autant de transformation digitale ? L’entreprise X.0 est-elle plus agréable, plus épanouissante que ses grands ainés ou au contraire plus aliénante, stressante ?

L’opposition classique héritée du taylorisme, entre une entreprise silotée, verticalisée, hiérarchique et une entreprise startupifiée, où règnent en maître innovation, transversalité, UX et UI, intrapreneuriat et bien sûr baby-foot est-elle bien réelle ?

Ce qui change avant tout nos entreprises aujourd’hui est de plusieurs ordres :

• L’effet plateforme
• L’effet réseau
• Le consomm’acteur et sa capacité à choisir son mode de communication et son service/produit
• L’apparition des générations dites digital natives et les nouveaux usages induits
• La vitesse des nouvelles technologies
• Et surtout prés de 174 grammes ouverts sur le monde : l'IPHONE

Alors pourquoi ce mouvement doit-il être impulsé par le dirigeant ?

Un patron est soumis à une double contrainte : maintenir outils, services et performances existants tout en encourageant l’innovation. Il doit mêler ce qui est pérenne et ce qui est conjoncturel, faire le grand écart entre le présent et un avenir qui - s’il dure longtemps - selon la formule de Louis Althusser- évolue de plus en plus vite. Il doit parfois penser à se transformer alors que les résultats sont bons et qu'il ne plane pas de criticité ou de danger apparents sur ces résultats.

Le dirigeant doit donc impulser une dynamique et décider du pilotage de cette dynamique.

Chaque entreprise choisit un modèle différent, c'est là un des premiers enseignements : il n'y a pas de recette miracle ! Création d’une Direction Digitale, nomination d’un Chief Digital Officer (CDO), sélection de digital champions et d’un pilote dédiés « à obsolescence programmée » ... autant de modèles que de cultures.

Mais quatre évidences s'imposent :

1. Le digital n’est pas une fin en soi et encore moins une stratégie : c’est un agrégat d’outils au service de la vision et de la stratégie de l'entreprise. Il va modifier l'ensemble des strates et tous les salariés seront concernés, mais il doit être au service de la stratégie.
2. Le digital doit infuser partout dans l’entreprise et les patrons de Business Unit, ou «métiers» sont en responsabilité de l'exécution de leur propre transformation. Mais il faut les accompagner parfois même les faire accélérer : le changement n'est jamais naturel.
3. Le dirigeant est à la manœuvre et oui il doit sortir, comprendre le nouveau monde qui quelque part, là où on ne s'y attend pas, est en train de créer un modèle destiné à prendre sa place. Il ne s'agit pas d'aller dans la Silicon Valley, en Israël ou à Berlin comme on va au zoo mais bien de comprendre qu'un nouveau monde est en train d'émerger avec des repères, des contraintes et des enjeux qui doivent être compris.
4. Il y a dans l’entreprise des acteurs qui seront majeurs dans cette évolution, je ne parlerai pas ici des directions innovation, ou marketing classiquement acteurs mais de deux fonctions majeurs : Ressources humaines et IT.

D’une DSI « bouc émissaire » fournisseur de services à une DSI solution créatrice de valeur

« La DSI doit devenir un Business Partner et sortir de son mode de communication qui l’oriente vers elle-même. Elle doit être le copilote de la direction générale, participer à la stratégie et pour cela convaincre,comprendre le business et ses enjeux et parler un langage commerçant !»

Benoit Ponte, Directeur général d’Yves Rocher Italie

Le XXème siècle est le siècle du « technology push » de Joseph A. Schumpeter. Pour lui les ingénieurs, les techniciens, les acteurs de la R&D sont les déterminants de l’innovation. Peut-être que finalement cette vision du siècle précédent n’a pas permis aux DSI de porter la transformation, englués qu’ils sont dans les réalités quotidiennes de production, de maintenance, de « run ».

Pourtant leur maîtrise de la technologie aurait dû en faire l’animateur légitime de la transformation et l’arrivée des CDO (Chief Digital Officer) a symbolisé cette prise de pouvoir ratée. La direction des systèmes d’information doit elle-même se transformer et passer du rôle de gestionnaire de patrimoine informatique (infrastructures, applications) à pilote de la cohérence globale des initiatives technologiques tout en continuant à maintenir sécurité et performance des systèmes en place.

Regardées souvent uniquement comme un centre de coût et un monsieur/madame Non, elles peuvent même parfois être perçues comme un frein à la transformation et à l’innovation.

Les DSI devront faire face à plusieurs enjeux pour réussir ce pivot de leur métier :

Premier enjeu : Offrir une expérience utilisateur optimale à leurs clients internes en garantissant la sécurité

• Maîtriser et intégrer les outils collaboratifs et le shadow IT apportés d’abord par une minorité « hacktiviste ».
• Accepter le risque du BYOD (Bring Your Own Device)
• Accepter que ces outils sont la marque d’une rigidité parfois trop forte de l’IT
• Accepter que le besoin de sécurité soit un mal nécessaire

Et c’est souvent le cloud qui cristallise les incompréhensions IT /métiers alors que l’enjeu commun, le vrai défi est celui d’une est d’une architecture applicative plus souple et plus ouverte.

Second enjeu : méthodes de travail, agilité & gestion des talents

Alors que beaucoup de méthodes employées aujourd’hui sont nées au sein d’équipes informatiques (lean, agile, squads…), elles deviennent une gageure dans une direction engluée dans des soucis de production. En résumé le corps social (et les métiers) comprend agile comme plus rapide et plus souple faisant souvent argument du « fail fast » du « MVP » ou du « quick & dirty » pour demander aux DSI de répondre à leurs besoins.

Dans un récent ouvrage Benjamin Tainturier & Emmanuelle Duez s’interrogent sur la confusion autour du terme d’informaticien qui pourrait finalement être transposé à la DSI. Je reprends ici le parallèle qu’ils développent entre les ouvriers du bâtiment étudiés par Alain Touraine et une sorte de prolétarisation des informaticiens.

Il me semble en effet intéressant de creuser cette analyse pour comprendre le malaise que l’on peut retrouver au sein des équipes informatiques.

D’abord au niveau du vocabulaire : maitrise d’oeuvre, d’ouvrage, urbanisation, architecture, briques, conception, maintenance, et aujourd’hui plateforme, puis au niveau des compétences et modes de fonctionnement. Pour Touraine, « l’ouvrier du bâtiment est celui pour lequel « l’autonomie professionnelle est le fait dominant » il parle également de « société programmée » :

« Au contraire, dans la société programmée la domination de classe consiste moins à organiser le travail qu’à gérer des appareils de production et d’information, c’est çà dire assurer le contrôle souvent monopoliste de la fourniture et du traitement d’un type d’information, donc un mode d’organisation de la vie sociale. Telle est la définition de la technocratie qui dirige les appareils de gestion »

Les enjeux précédents voient naturellement faire évoluer les métiers, on parle aujourd’hui de DevOps par exemple pour une meilleure intégration IT / métiers et agilité, le cloud va modifier les besoins au sein des services architectures …

Alors que les chefs de projet ont dominé les années 2000, on sent aujourd’hui remonter l’intérêt pour un poste jadis considéré comme le prolétariat de l’IT : les développeurs.

« Pour les développeurs les plus passionnés, devenir chef de projet, et cesser de coder, n’est pas évoluer, mais bien régresser. »

Cloud, Data, mobilité, sécurité, objets connectés, intelligence artificielle d’un côté, agilité, réduction de coûts, évolutions des compétences de l’autre : le DSI a encore de beaux jours (et des nuits blanches) devant lui.

La transformation digitale est morte vive la transformation cognitive, le rôle majeur de la DRH

Dans une étude récente, d’ailleurs intitulée La DRH au coeur de la tourmente (sic !) digitale,Dans une étude récente, d’ailleurs intitulée La DRH au coeur de la tourmente (sic !) digitale, (DELOITTE – Mai 2016) les DRH ont exprimé un certain nombre d’interrogations :

• Le recrutement : la DRH doit aujourd’hui marketer sa marque employeur afin de séduire de nouveaux profils et utiliser les outils comme LinkedIn ou autre pour recruter plus vite et plus efficacement.

• Les nouvelles relations de travail : Le collaboratif, le partage de l’information, les coopérations, la transversalité autant d’enjeux auxquels les RH et les managers vont être confrontés. L’autonomie, si elle n’est pas encadrée peut déstabiliser la chaine managériale en luifaisant perdre ses repères et provoquer de multiples injonctions paradoxales. La DRH va devoir « encadrer l’autonomie » … pas simple et pourtant. Si l’on en revient comme souvent àl’étymologie, l’autonomie du grec auton (soi-même) et nomos (la loi, la règle, l’organisation) porte en elle son besoin de régulation. Coopération et collaboration ne font pas anarchie.

• La relation au manager : quid des niveaux intermédiaires, quid du manager coach ? Un des points faibles de la relation hiérarchique en France et la notion de distance que Geert Hofstede a théorisé dans une étude réalisée chez IBM dans le monde entier. La construction de son « indice synthétique de la distance hiérarchique » (perception du degré d’inégalité de pouvoir entre celui qui le détient et celui qui y est soumis) montre sur une base de 0 à 100 que la France a un IDH de 68, largement supérieur à la moyenne mondiale (57) et par exemple au Portugal (63), aux États-Unis (40)ou au Pays-bas (38). Or la transformation digitale prône un management fondé sur l’adhésion, la confiance, la délégation, les relais décisionnels courts, que de changements pour un mode actuelsouvent fondé sur l’autorité et la hiérarchie.

• Les métiers : apparition, disparition, employabilité. Pas une semaine sans que l’on nous parle de« bullshit jobs », de robots qui vont nous remplacer, d’algorithmes pensants et l’ouvrage de Jean-Laurent Cassely, La révolte des premiers de la classe, Métiers à la con, quête de sens et reconversions urbaines a été un best-seller de cet été. Il est certain que les métiers sont en train d’évoluer, certains de disparaître (même si les chiffres annoncés par les pythies des consultants, forums économiques, université sont tous différents) et il est important que les ressources humaines puissent anticiper et travailler à l’employabilité des collaborateurs.

• L’apprentissage : la formation est chahutée par le digital, elle propose des nouveaux outils : e-learning,MOOC, COOC le reverse mentoring et elle permet une plus grande personnalisation des formations. Apprendre mieux, à son rythme en ayant identifié en amont les besoins tels sont les nouveaux enjeux pour les services formation.

• Les outils et les méthodes : BYOD (Bring Your Own Device = apporter son prp^re matériel), réseaux sociaux, charte du numérique … c’est souvent par les outils que l’on perçoit l’arrivée de cette digitalisation des relations de travail. Les messageries instantanées comme what’s app, les outils de collaboration temps réel (team messaging) comme slack ou son concurrent Teams de Microsoft, apparaissent souvent en mode off.

• La relation physique au travail : Ces outils et ces méthodes facilitent également le travail à distance et la DRH doit être vigilante (tout comme les managers) à la sur sollicitation des salariés : pas de coupure vie privée / vie pro, application du droit à la déconnexion, capacité à gérer une multitude d’informations (infobésité) : plus celle-ci circule vite, plus la réactivité est attendue et donc le sentiment d’urgence peut devenir quasi permanent.

En conclusion

« Mais il se pourrait, créatures terrestres qui avons commencé d'agir en habitants de l'univers, que nous ne soyons plus jamais capables de comprendre, c'est-à dire de penser et d'exprimer, les choses que nous sommes cependant capables de faire. En ce cas tout se passerait comme si notre cerveau, qui constitue la condition matérielle, physique, de nos pensées, ne pouvait plus suivre ce que nous faisons, de sorte que désormais nous aurions vraiment besoin de machines pour penser et pour parler à notre place. S'il s'avérait que le savoir (au sens moderne de savoir-faire) et la pensée se sont séparés pour de bon, nous serions bien alors les jouets et les esclaves non pas tant de nos machines que de nos connaissances pratiques, créatures écervelées à la merci de tous les engins techniquement possibles, si meurtriers soient-ils.»

Hannah Arendt - Prologue à Condition de l'homme moderne

Voilà donc se profiler le cauchemar que pourrait être cette transformation digitale.

Tous ceux qui ont vu HER, le film de Spike Jonze ou il y a plus longtemps encore ont rencontré HAL dans 2001, l’Odyssée de l’espace voient 2017 réaliser un certain nombre de leurs prophéties. Et combien faudra -t-il de temps à Stephen Chinn le cinquième héros de Rêves de machines de Louisa HALL pour surgir de 2040 et anéantir les relations de nos adolescents ?

Hyper connexion, robotisation, automatisation, autant de mots qui inquiètent, angoissent et qui peuvent être synonymes de perte d’emploi, de sur sollicitations professionnelles, de perte de concentration, de stress, d’épuisement. Alors qu’en 2017, en une minute sur internet 16 millions de texto sont échangés, 156 millions d’e-mails envoyés, 750 000 $ consommés, nos capacités cognitives sont-elles en danger ?

Alors que dans le même temps des imprimantes 3D reconstituent des prothèses de mains, que les exosquelettes font marcher des paraplégiques, que des voitures se conduisent seules et que des robots aident nos parents vieillissants à rester à domicile, technologie, numérique et digital sont-ils nos meilleurs ennemis ?

Une chose est sûre la technologie est exponentielle et l’esprit humain est linéaire. Il est vain de courir après elle : elle va indubitablement trop vite pour nous.

Le XXIème siècle sera digital ou ne sera pas et il n’est pas utile de s’y opposer. Mais cette révolution technologique sera ce que nous en ferons.

L’intelligence artificielle pourra un jour rire, pleurer aimer ce que Baudrillard réfutait en regardant Deep Blue ? Oui certainement si nous laissons faire les chercheurs sans essayer d’encadrer, de réguler.

Une voiture pourra décider en cas d’accident qui elle sacrifie ? C’est déjà le cas et c’est à l’homme d’en écrire les nouvelles « lois d’Autonozimov ».

Le digital est avant tout une évolution anthropologique et cognitive et d’ailleurs un certain nombre de grands groupes technologiques comme INTEL par exemple travaillent avec des anthropologues sur l’influence culturelle en matière d’adoption des nouvelles technologies. Ou encore Lemonade nouvel acteur de l’assurance 3.0 qui a embauché un Chief Behavioral Officer

Ce qu’il va nous falloir intégrer - et cela peut-être contre nature pour nous tous CMO, DSI ou patrons d’entreprises c’est l’incertitude de la destruction créatrice.